리엔지니어링의 의의와 대두배경, 리엔지니어링 성과와 해결방안
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리엔지니어링의 의의와 대두배경, 리엔지니어링 성과와 해결방안
목차
리엔지니어링
Ⅰ. 리엔지니어링의 의의
Ⅱ. 리엔지니어링 대두의 배경
Ⅲ. 리엔지니어링의 실행원칙과 추진절차
1. 리엔지니어링의 실행원칙
2. BPR의 추진절차
Ⅳ. 리엔지니어링의 성과
Ⅴ. 리엔지니어링의 실패와 해결방안
I. 리엔지니어링의 의의
BPR은 실로 새로운 것은 아니다. 변화가 없는, 자만하는 또는 경쟁력이 없는
조직에서 관료주의(bureaucracy)와의 싸움은 아주 오래된 것이다. 다윈(Darwin)
은 그것을 그의 적자생존(適者生存; survival of the fittest)에서 보았다. 머피
(Murphy), 파킨슨(Parkinson) 및 피터(Peter) 등은 정태적인 조직을 필연적으로
질식시키는 기본적인 사람문제를 파악하여 유명한 법칙으로 표현하고 있다. 그리
고 오늘날 새로운 제품, 프로세스 및 서비스에서의 기술발전으로 인...
리엔지니어링의 의의와 대두배경, 리엔지니어링 성과와 해결방안
목차
* 리엔지니어링
Ⅰ. 리엔지니어링의 의의
Ⅱ. 리엔지니어링 대두의 배경
Ⅲ. 리엔지니어링의 실행원칙과 추진절차
1. 리엔지니어링의 실행원칙
2. BPR의 추진절차
Ⅳ. 리엔지니어링의 성과
Ⅴ. 리엔지니어링의 실패와 해결방안
I. 리엔지니어링의 의의
BPR은 실로 새로운 것은 아니다. 변화가 없는, 자만하는 또는 경쟁력이 없는
조직에서 관료주의(bureaucracy)와의 싸움은 아주 오래된 것이다. 다윈(Darwin)
은 그것을 그의 적자생존(適者生存; survival of the fittest)에서 보았다. 머피
(Murphy), 파킨슨(Parkinson) 및 피터(Peter) 등은 정태적인 조직을 필연적으로
질식시키는 기본적인 사람문제를 파악하여 유명한 법칙으로 표현하고 있다. 그리
고 오늘날 새로운 제품, 프로세스 및 서비스에서의 기술발전으로 인해 조직이 보
다 생산적이 되어 경쟁력 유지를 위해 대응하여야만 하는 시간이 급진적으로 짧
아지고 있다.
머피의 법칙(Murphy`s Law)은 "무언가 잘못될 것 같으면, 그것은 잘못된
다."라고 얘기하고 있다. 시간, 인재 및 자금이 없는 조직은 마침내 예기치 못한
일로 피해를 보게 될 것이다. 따라서 명백한 사실은 유비무환(有備無患)(Always
be Prepared)이다. 예기치 못한 것에 대한 예상을 잘 할수록 곧 피해통제도 잘 할
수 있다.
파킨슨의 법칙 (Parkinson`s Law)은 "변화가 없는 정태적인 경우(관료주의),
일은 그에 할당된 시간만큼 확장된다"고 말한다. 언제 어디에서나 쉽게 발견할
수 있는 법칙이다. 내일까지 할 수 있는 일도 일주일 이내에 끝내라고 하면 일주
일을 채우고 만다. 그래서 나타나는 현상이 "마감시한 증후군"이다. 모든 일은
그 마감시한이 되면 바빠지는 현상이다. 가용공간이 있는 만큼 채우기 위해 보관
하는 서류와 정보가 늘어나는 것도 마찬가지로 파킨슨의 법칙이 적용되는 것으
로 볼 수 있다.
피터의 원리(The Peter Principle)에 따르면, "관료주의에서, 사람은 그의 무
능력 수준까지 올라간다."는 것이다. 이 법칙은 수많은 방식으로 실행될 수 있
다. 예를 들면, 한 종업원이 생산기능에서 훌륭하게 일을 하다가 경영자로 승진되
어서는 유능하지 못할 수 있다. 또는 어떤 사람이 그의 동료들과 함께 일을 즐기
지 못하는 위치에 배치될 수도 있다. 또 다른 예는 개인 연구가가 고도의 프로젝
트 담당자로 승진되었는데 여기서는 고객과의 접촉에 너무 많은 시간을 보내느
라 제안서 작성에 쓸 시간이 없는 경우이다. 원인이야 어디에 있든, 그 결과는 산
출량에 대한 엄청난 제한이다. 이러한 상황이 발생한다면 조직은 능력에 한계가
있는 사람을 최상의 결과를 낳을 수 있는 다른 직위로 교체할 준비가 되어 있는
가?를 심각하게 고려하여야 한다. 만일 그렇지 못하다면, 전체 조직은 그들의 현
재 직위에서 사실상 무능력한 사람들로 가득 차게 될 것이다.
기술을 통한 혁신과 함께 이들 법칙과 원리들을 적용하면, 한 국가에서, 조직
에서 그리고 심지어 개인에게 있어서 조차도 역사상 가장 약동하는 역동적 경제
발전기를 남을 것이다. 이를 위한 한 접근법이 리엔지니어링이다.
리엔지니어링 (Reengineering)이란 `기업 경영에서 비용 ? 품질 ? 속도 ? 서비
스와 같은 기업의 핵심적 경쟁요소에서 극적인 성과의 향상을 이루기 위해
업무처리과정을 근본적으로 다시 생각하고 혁신적으로 재설계하는 접근법`이
다. 이를 좀 더 상세히 고찰하면 다음과 같다.
▶ 리엔지니어링은 `경영이란 부단한 개선 및 혁신을 통한 조직활성화로 효과
적 ? 능률적인 조직목적달성을 기하는 것이다`는 공준에 바탕을 둔다.
▶ 리엔지니어링 활동의 본질은 업무의 최종목적과 성과를 명확히 하여 그 목
적을 달성하기 위 한 가장 효과적 이고 능률적인 과정을 원점기준(zero-base)
에서 설계하는 것이다.
▶ 기업경영에서 업무처리과정을 혁신적으로 재설계하는 접근법이다.
BPR의 핵심
이의 본질은 환경변화와 고객요구에 최우선을 두고 과거의 규칙과 절차 등에
서 완전히 탈피하고자 하는 데 있다. 효과적이고 능률적인 "간단한 조직, 작은 본
사"를 추구하는 것이다. 업무의 최종목적과 성과를 명확히 하여 그 목적을 달성
하기 위한 가장 효과적이고 능률적인 과정을 `왜(Why)`로부터 출발하는 원점기
준(zero-base)에서 설계하는 것이다. `왜(Why)`를 중심으로 하여 육하원칙(六
付原則: 5W1H)으로부터 출발해야 한다.
II. 리엔지니어링 대두의 배경
미국 기업의 쇠퇴의 원인은 높은 원가, 낮은 품질, 형편없는 서비스 등에 따른
기업경쟁력의 약화에 있다. 기업의 조직이 비대해지고 복잡해짐에 따라 기능장애
가 일어난다. 분업으로 너무 세분화된 조직, 분산화된 일선 업무, 통제와 견제를
위한 수많은 직무계층, 관리 간접비의 증대, 관료적 풍토, 경영자와 고객과의 소
원화, 의사소통의 부재, 편파주의(sectionalism)와 책임소재의 불명확 등등의 대
기업병이 나타난다. 이를 즘 더 세분하여 보면, 아마 다음 네 가지로 그 이유를
요약할 수 있다.
▶ 구미 대기업들의 등장 이래 분업화와 전문화가 인간능력의 효율적 발휘에
최선책이 라고 여 겨 왔다.
▶ 조직에는 자기증식을 촉진하려는 내적 메커니즘이 존재하고 있다. 따라서
복잡화 고도화에 대한 제안은 수용되기 쉽지만, 간소화 단순화에 대한 제안에 의
심을 갖고 대하는 경향이 있다.
▶ 조직이 관리계층을 통해 권리를 부여하고, 직위를 공헌에 대한 대가로 여겨
온 결과로 관리직 자체에 대한 계층증가와 부하직원 증강에 박차를 가하여 왔다.
▶ 자사의 조직이나 부하의 관리직 직무달성에 최고경영자가 불안감을 느끼고
있어서 기능강화라는 명목아래 이중 삼중의 기구가 형성되고 있다.
이상과
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자료출처 : http://www.ALLReport.co.kr/search/detail.asp?pk=11029638&sid=qjfRnf777&key=
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